Ein Strategiemeeting bei einem großen Mittelständler. Die Präsentation zum neuen Strategieprogramm ist gut und optisch schön geworden, das kennt und mag man so. HR stellt anschließend stolz das neue Kulturprogramm vor – klar strukturiert, durchdacht, anschlussfähig. Im Raum herrscht Zustimmung. Wenig später präsentiert der Kommunikationsbereich. Eine neue Leitidee, kräftige Bilder, eine klare Dramaturgie. Auch hier sind alle einverstanden.
Warum auch nicht? Jeder Part ist für sich genommen stimmig – nur sind sie eben nicht abgestimmt. Die Ideen und Pläne greifen nicht ineinander, zeigen nicht, wohin das Unternehmen mit all diesen Initiativen steuern möchte.
Genau darin liegt das Problem: Die neue Form des Silos entsteht nicht durch Abschottung, sondern durch unverbundene Übersetzung. Alle arbeiten am selben Thema, aber niemand hält verbindlich das Gesamtbild.
Der Effekt zeigt sich in den folgenden Wochen. Führungskräfte müssen sortieren, auswählen, umformulieren, vielleicht eigene Schwerpunkte setzen. Der eine entscheidet sich für die neue Strategie, der andere für das Kulturprogramm. Aus zwei in sich klaren Konzepten entsteht im Alltag unbemerkt eine dritte Version, weil die vorherigen so niemand brauchen kann.
Gute Einzelarbeit, schwache Gesamtwirkung
Niemand arbeitet hier aus Absicht oder Nachlässigkeit gegeneinander. Im Gegenteil: Alle engagieren sich für dieselbe Sache, nur tun sie es nebeneinander statt miteinander. Genau das macht dieses Phänomen so schwer greifbar. Und es erklärt auch, warum es so spät auffällt.
Das Muster ist typisch: Die Kommunikation soll Kultur erzählen, HR soll sie verankern, die Führung soll beides umsetzen. Jede Rolle ist sinnvoll besetzt – nur steuert niemand das Gesamtbild. Oder anders gesagt: Alle arbeiten am selben Thema, aber jede Funktion übersetzt es unterschiedlich.
Präzision im Einzelnen. Unschärfe im Ganzen.
Die Unterschiede treten nie als Konflikt auf, sie zeigen sich nur in Nuancen: ein anderer Ton, eine andere Reihenfolge, ein leicht verschobener Fokus. Nichts davon ist falsch, und nichts groß genug, um es zu thematisieren. Alles funktioniert. Und was auf den ersten Blick reibungslos läuft, wird nicht überprüft.
Dann erscheinen die ersten Risse, Erfolge bleiben aus, und die nötige Übersetzungsarbeit nimmt zu: Führungskräfte verbinden, was nicht verbunden wurde, und schärfen Inhalte nach, die längst beschlossen waren. Energie fließt nicht mehr nach vorn, sondern in die nachträgliche Abstimmung. Menschen spüren Inkohärenz, lange bevor sie sie benennen können.
Das kostet Energie, mit der Zeit Glaubwürdigkeit – und am Ende Wirkung. Im Kern zeigen sich hier unklare Rollen und Mandate: genau das Muster, das wir im Januar-Newsletter beschrieben haben.
Es fehlt ein gemeinsamer Bezugspunkt
Solange jede Funktion nur für sich präzise arbeitet, entsteht eben das: Präzision im Einzelnen, Unschärfe im Ganzen. Lokale Sorgfalt erzeugt globale Unschärfe – nicht trotz, sondern wegen der guten Arbeit. Denn Kultur entsteht nicht in Programmen, sondern an Schnittstellen und Übergaben.
Was fehlt, ist ein gemeinsamer Bezugspunkt: ein Bild, an dem sich alle ausrichten können. Erst wenn es existiert, greifen Maßnahmen ineinander, statt nebeneinanderher zu laufen.
Alignment bedeutet deshalb nicht: noch ein Meeting, noch eine Schleife, noch mehr Abstimmung. Alignment bedeutet: gemeinsame Entscheidungen treffen, bevor jede Funktion in die eigene Übersetzung geht.
Vier Klärungen, die den Unterschied machen
Dafür braucht es kein neues Leitbild. Es braucht vier Klärungen – konkret und überprüfbar:
- Ein gemeinsames Zielbild. Klären, was Kultur bei Euch konkret leisten soll. HR und Kommunikation beschreiben diesen Zweck nicht nur ähnlich, sondern gemeinsam. Ein einfacher Test: Gibt es einen Satz, mit dem alle Beteiligten die Initiative gleich erklären?
- Klare Verantwortungen. Für jedes zentrale Thema benennen, wer führt – und wie die Übergaben zwischen HR und Kommunikation aussehen. Und ist klar, wer führt und wer zuliefert?
- Gemeinsame Priorisierung. Initiativen zusammen priorisieren, statt Parallelprojekte nebeneinanderher laufen zu lassen. Auch Timing und Reihenfolge gehören abgestimmt. Also: Was passiert wann – und in welcher Abfolge?
- Verlässliche Rückkopplung. Feedback aus der Organisation systematisch einholen, gemeinsam auswerten und in konkrete Anpassungen übersetzen. Und vor allem: Wird früh geprüft, was tatsächlich verstanden wird?
Es geht nicht darum, alle Unterschiede glattzubügeln. Unterschiedliche Perspektiven sind wertvoll – solange sie auf dasselbe Zielbild einzahlen. Entscheidend ist, dass alle dasselbe Bild vor Augen haben und wissen, welchen Beitrag sie dazu leisten.
Kultur entsteht nicht dort, wo am meisten gearbeitet wird, sondern dort, wo die Dinge sich harmonisch ineinanderfügen. Erst dann sitzen alle nicht nur am selben Tisch – sie arbeiten am selben Thema.